Реальные проекты в BCIT. Часть 3. Весенний проект в здравоохранении

Свой весенний проект по улучшению процессов нужно было выбрать и организовать еще в январе, так как уже в зимнем семестре студенты должны были сделать небольшой ознакомительный проект в этой же организации. Этот проект был для зимнего курса Управление Изменениями (Change Management). Нужно было провести первые интервью в компании и понять, на сколько компания готова к изменениям, реально ли их будет внедрить и потом сохранить. Так как любой проект по улучшению процессов включает набор рекомендаций и план по улучшению процессов в организации и, разумеется, требует каких-то изменений, то данные предварительный анализ помогает подготовиться к предстоящим сложностям.

Я помню, что я была только рада от мысли, что можно будет раньше начать работать с нашей организацией и уже потихоньку начать думать над их проблемами, и как им можно будет помочь.

Более того, другой преподаватель по предмету Математические Модели Для Принятия Решений (Math Models For Decision Making) всячески вдохновлял нас на то, чтобы мы и его проект той зимой делали на примере своей же компании. Для того проекта нужно было разработать компьютерную модель реального процесса с помощью программного пакета Simul8, который мы изучали. Я и тут решила смоделировать один из процессов в кардиологическом отделении больницы, в которой мы должны были начать работу весной. С помощью этой модели, я хотела заранее понять, что сдерживает данный процесс - нехватка оборудования или нехватка времени у медицинского персонала.

Чтобы собрать первоначальную информацию для этих двух зимних проектов, нам с Эрикой пришлось 4 раза встретиться заранее с несколькими людьми, с которыми мы должны были начать работать весной.

Из всего выше сказанного, можно понять, что к началу нашего с Эрикой проекта в середине марта у нас уже было хорошее представление о проблеме, с которой мы будем работать, и несколько неплохих идей.

В середине марта у нас начался последний семестр в BCIT, который состоял из 4 курсов по понедельникам и пятницам и главного заключительного проекта в остальные 3 дня недели. Эти дни мы проводили в кардиологическом отделении больницы и в офисе нашей здравоохранительной организации, где находилась ее команда стратегического развития.

В кардиологическом отделении, где мы работали, были разные службы и услуги как для пациентов, находящихся на лечении в больнице, так и для тех больных, кто приходил из дома на обследование. Наш проект был сфокусирован лишь на одной клинике, где пациентам на грудь устанавливался прибор на сутки, который считывал ритм сердца (монитор Холтера). Спустя 24 часа этот прибор возвращался в отделение, где информацию с него считывали и посылали для просмотра доктору кардиологу. После этого этот отчет отправлялся доктору, который заказал это обследование для больного и, разумеется, семейному доктору пациента.

Первоначальные симптомы и проблемы заключались в том, что из-за необходимости предоставлять много различных услуг и постоянно меняющихся смен обслуживающего персонала процесс для каждого пациента начинался одним человеком, продолжался вторым и завершался третьим. Из-за сильно варьирующего спроса каждый работающий в отделении должен был готов включится в процесс и помочь, если потребуется. Передача информации от одного человека к другому была не очень хорошо налажена, отчеты пациентов задерживались у кардиологов, семейные врачи звонили и искали задержанные отчеты, тем самым сбивая и отвлекая медперсонал от их работы. Медперсонал жаловался на большой объем работы, с которым тяжело было справляться, так как вечно что-то отвлекало. Нужна была система, чтобы улучшить этот процесс.

Прежде чем сразу бросаться что-то улучшать, нужно было внимательно изучить процесс, провести беседы с медперсоналом, провести наблюдения и проанализировать, что же больше всего мешает персоналу работать.

По результатам интервью у нас создалось первые впечатления о том, что персонал просто очень часто отвлекают на что-то другое. Из-за прерывания в работе, приходится долго вспоминать, что же там было до этого сделано. Мы пытались найти корневую причину всех проблем с помощью определенных инструментов, которые мы изучили во время обучения, но быстро поняли, что причин тут может быть много. Так мы решили, что мы проведем наблюдения за персоналом и поглядим, что же отвлекает их от работы чаще всего. Для этого был разработан план сбора данных на две недели наблюдений и лист с графами, куда эти все данные будут собираться.

Две недели подряд мы просто наблюдали за людьми, работающими в кардиологическом отделении. Так как в процессе всегда участвовало два человека, то нам с Эрикой нужно было наблюдать за разными людьми в разных комнатах. Было здорово, что они не воспринимали это как то, что мы проверяем их работу. Каждый говорил, что в отделении уж точно нужно что-то улучшать. Самое замечательное состояло в том, что пока мы смотрели за процессом, мы задавали им разные глупые вопросы. Эти вопросы заставляли медперсонал задуматься о том, а почему они делают некоторые вещи именно так, а не иначе. За это время у нас сложились классные отношения с теми людьми. И самое большое достижение состояло в том, что в первые три недели нашей работы медперсонал сам принял решение о некоторых изменениях в процессе. На это их сподвигли наши первоначальные беседы и открытия.

Все собранные данные в процессе наблюдений нужно было вбить в эксель и потом проанализировать. Нам удалось замерить продолжительность каждого шага в процессе, частоту и продолжительность остановок работы из-за каких-то проблем, занятость персонала во время рабочего дня, частоту и продолжительность использования оборудования. Мы собрали интересную информацию о том, сколько дней в среднем уходит от теста до получения доктором финального отчета. Нам также удалось раздобыть исторические данные по количеству обследований, проведенных в этом отделении за последние три года и убедится в том, что спрос продолжает стабильно расти, а количество персонала примерно находится на том же уровне. Довольно важный результат анализа указал на основные 4 причины, из-за которых работа прерывалась чаще всего и на более продолжительное время. Они составляли примерно 80% из всех наблюдений, и как раз-таки, имело смысл бороться именно с этими проблемами. Мы прикинули, что если бы этих остановок работы не было за эти две недели наблюдений, то можно было бы 1 человеку вообще не выходить на работу в 1 день, и тогда вся та же работа была бы сделана все равно.

Я уже писала в предыдущей заметке, что опыт реальных проектов также учит ребят работать вместе. В этот раз можно было выбрать партнера для своего финального проекта, и каждый выбирал того, с кем ему было бы просто работать. Каждый уже хорошо знал, с кем бы хотел работать. Нас оставалось всего 55% от начального класса (к сожалению, один мой партнер по весеннему проекту тоже не смог справиться и был отчислен из последнего семестра). Все кто не хотел или не мог работать, отвалился. А все, кто выдержал и сумел приложить усилия, остались. Казалось бы, какие могут быть проблемы с партнерами в данном случае?

Мы с Эрикой были классной командой, так как мы отлично находили язык между собой, всегда друг друга поддерживали и просто были похожи в том, что радовались жизни каждый день! Но! Между нами была огромная разница. И она была не только в возрасте - эту разницу мы даже не чувствовали. К последнему семестру нашей программы Эрика поняла, что Операционный Менеджмент - это не для нее, что она хочет работать в другой области, что от аналитического анализа у нее просто болит голова, и ей это совсем неинтересно. Поэтому в нашей команде изначально были расставлены все точки над "И" - я веду наш главный проект, а она лишь помогает и также больше работает над остальными небольшими командными проектами по другим 4м предметам.

Работы по проекту было очень много и особенно тяжело было  в сжатые сроки провести тот огромный анализ, о котором я писала выше. Я очень сильно устала, работая над всем этим практически одна. Но даже не это пугало больше всего. Так как Эрике было это совсем не интересно, мой анализ, расчеты и идеи не поддавались проверке, критике или сомнению, а это было совсем нездорово для итоговых результатов и качества проекта.

Из-за этого нам даже пришлось в самом конце переписывать часть отчета и немного переделывать презентацию, так как наш клиент выявил довольно глупую и простую ошибку в моих расчетах. Когда один человек делает одну и ту же работу очень долго, то часто его глаз замыливается и очевидное более не бросается в глаза. Очень здорово иметь партнера, который бы просматривал работу для подстраховки. Вот такого парнтера у меня в этом проекте, к сожалению, не  было. Тем не менее, мне очень понравилось работать с Эрикой, так как нам просто всегда было легко и хорошо вместе.

В конце проекта Эрика и я должны были придумать несколько альтернативных решений, которые помогли бы медперсоналу работать более слаженно и более не прерываться на выявленные в ходе наблюдений проблемы. Потом все эти варианты сравнивались по нескольким критериям, таким как стоимость и продолжительность внедрения каждого решения, изменение скорости работы, время, требуемое на обучение персонала и пр. Лучший вариант выигрывал по суммарным очкам по всем этим рассматриваемым критериям.

Два варианта были так или иначе связаны с более продуманной компьютерной базой данной. Тот вариант, который оказался выигрышным был самым элементарным, дешевым и быстрым в плане внедрения. Самый же большой его плюс состоял в том, что медперсоналу, у которого никогда не было времени даже подойти к компьютеру, теперь не было в этом срочной необходимости.

Наше финальное решение состояло из двух важных нововведениях - разработанного нами отслеживающего контрольного листа и визуальной отслеживающей системы. Звучит немного запутанно, но на самом деле, все элементарно просто. На каждого пациента заводится контрольный лист с перечнем контрольных шагов. Этот лист печатается на обратной стороне уже имеющегося важного обязательного документа, который заводится на каждого нового пациента. Поэтому новой бумаги в процессе от этого не прибавляется. Визуальная отслеживающая система - это не что иначе, как набор нескольких настенных лотков для бумаги. Эти лотки расположены один за другим и символизируют простейшие стадии процесса, который мы изучали. Идея проста до невозможного - как только документы пациента переходят от одной стадии процесса к другой, его отслеживающий контрольный лист переносится из одного лотка в следующий. Эта система также подразумевает разные лотки для каждой единицы оборудования, поэтому если в данном лотке находится контрольный лист, это значит, что данный прибор сейчас находится на пациенте. Количество пустых лотков отображает количество свободных приборов для новых пациентов.

Эту систему мы назвали визуальной или наглядной, потому что беглый взгляд любого человека, работающего в кардиологии мог бы легко определить с самого утра сколько пациентов сегодня вернется для снятия прибора, сколько свободных приборов для новых пациентов, сколько отчетов находится у кардиологов и как давно они там. Контрольные листы с кучей галочек и самой важной информацией по каждому пациенту легко дают понять любому, кто приступает к работе на следующий день, что происходило с документами по каждому пациенту еще вчера или несколько дней назад. Эта система была создана для того, чтобы улучить общение между персоналом, который работает в разные смены и передает документы пациентов друг от друга. Кроме всего выше сказанного мы с Эрикой еще составили огромный список более мелких рекомендаций.

Финальный отчет и презентацию мы делали в конце мая. Нам пришлось ее делать для команды стратегического развития данной здравоохранительной организации. Мы, конечно же, очень и очень боялись, так как в данном случае те ребята, знали про все методы улучшения процессов на много лучше, чем мы. Поэтому, чтобы немного разрядить обстановку, мы начали презентацию с небольшой шутки.

Я сказала, что, когда мы с Эрикой узнали, что будем делать финальную презентацию перед ними, то мы стали очень волноваться. А Эрика продолжила словами: "… поэтому, если с нами что-то случится за время этой презентации, то вот наши карточки медицинского обслуживания…" И мы одновременно достали из-за спины наши карточки и положили их перед ними на стол. Они все рассмеялись.

Мы с Эрикой также одели под костюмные пиджаки футболки нашей программы Операционного Менеджмента с надписью "Kaizan. Continuous Improvement" (подход к организации производства, заключающийся в пошаговом улучшении качества). В конце презентации народ также улыбнулся, когда мы объяснили, что это за футболки и почему они были на нас в тот день. Презентация прошла очень успешно, и наш клиент даже написал нам восторженные слова после ее окончания. Нам пообещали, что информация будет передана руководителю кардиологического отделения, который будет предпринимать последующие шаги. Я собираюсь встретиться с ними после лета и помочь с реализацией, если им нужна будет помощь.

В данном проекте мне удалось получить очень хороший опыт во многом благодаря тому, что нашу команду курировал не только один из моих любимых преподавателей, но также и представитель команды стратегического развития той здравоохранительной организации. У этого человека были очень высокие к нам требования и ожидания. Эти ожидания и требования заставляли нас работать довольно много и на высоком профессиональном уровне. Эрика очень не любила встречи с этим человеком, на которых, можно сказать, нам выносили мозг, так как в довольно требовательном тоне заставляли думать и отвечать на всякие каверзные вопросы. Тем не менее, этот человек был для нас своего рода учителем и наставником. Он научил меня некоторым вещам, которым нас не учили в школе. Было очень тяжело получить слова одобрения или похвалы от этого человека, так как его требования часто были очень высоки. Я очень благодарна этому человеку за его время и отдачу, я видела, что он хотел также воспитать нас во время проекта. Я очень рада, что мне пришлось пройти через этот непростой опыт, так как только конструктивная критика помогает улучшаться и расти дальше.

Читать здесь про внедрение этого проекта (ближе к низу страницы)